房企精益管理“五维”体系

赛普咨询 杨维维

房地产行业经过多年发展，随着市场逐步恢复理性，竞争日趋激烈，消费者对于产品、服务、关注和要求越来越高。如何满足顾客的需求、改善自身管理水平、在激烈的市场竞争环境下生存并持续发展，成为新形势下房地产企业亟待解决的问题。

精益管理在制造业及相关行业有所应用，相关理论和应用方法已取得丰富的研究成果。通过在房地产企业中引入精益管理理论和管理体系，用精益的思想和工具来重塑房地产企业管理行为和价值链条，通过较小的资源投入实现企业经营状况的改善。大力进行管理创新，更多依靠互联网时代多元化的发展思路，加快传统房地产企业的转型，由传统房地产企业向精益房地产企业升级转化。

作为房地产企业管理咨询的引领者，赛普从融入精益理念、打造自适应系统式的组织、构建E2E流程、发展人才经济及双控结合有效落地五个方面提出“五维”体系助力房地产企业实现精益管理，为房地产企业实现精益化管理提供一条新思路。

图1：房地产企业精益管理“五维”体系

实现精益管理的首要环节就是将精益管理理念融入企业文化。

对于企业而已，企业文化在管理水平不断的提升中起到极其关键的作用，也是房地产精益管理成功的核心。实现精益理念与经营全过程的贯穿和融入，保证企业能量得到充分的释放，极大的提升管理执行力，使企业的核心竞争力得到增强，从而为企业发展提供一定的动力和支撑。

以精益思想为导向，将精益理念融入企业文化，需关注以下几点：

图2：企业文化融入精益管理理念的关注点

一是建立客户思维。房地产企业的最终服务对象是客户，一切的制度流程都是为了最终的产品和服务得到客户认可而存在，一切的生产活动都是围绕为客户创造价值而进行。将客户作为房地产开发价值链上的重要环节，将客户需求作为指导工作的基本原则。在项目拓展阶段，深入调研市场、顾客需求，结合其他拓展常规指标确定是否参与土地获取；在项目定位阶段，从顾客需求出发，做好定位策划；项目开发过程中，不断收集客户反馈，关注客户需求；项目交付后，重视满意度反馈，提升客户满意度。

二是持续改进流程。精益理论对生产过程的指导主要通过制度流程实现，通过流程制度对过程当中浪费行为进行管控，促进企业高效快速运转。并通过流程管控，保障企业战略的落地执行。比如设计变更往往是企业成本管理的难题，设计变更控不住，成本管控就无从谈起。将设计变更流程精益化以降低项目开发成本，可考虑以下几个方面：

1) 事前控制：设计部门在设计任务书中明确设计错漏的控制要求，严格按照任务书要求审核设计单位提交的图纸，并将图纸质量纳入设计供方的考核标准，作为进一步合作与否的凭证。

2) 过程控制：组织相关部门进行设计变更论证，严格控制设计变更量，减少不必要的设计变更，合理控制项目成本。若涉及影响销售承诺的变更，需销售部/营销部审核，体现客户导向。

3) 事后评估：根据项目设计变更台账，分析变更原因，统计设计缺陷，制定防范措施，转化为成果、知识管理， 应用于其他项目。

精益求精意味着不断对已有的流程方法进行优化，消除浪费，通过现有资源实现最大产出。在这一过程中需要对流程中每一关键节点和活动不断改进，通过流程反馈提高流程效率和效果，调动企业资源，实现业绩提升。

三是以人为本。精益管理的核心在于充分发挥员工积极性，提升工作效率，以有限的人力实现无限的价值。让员工充分参与到管理活动中，完善团队建设，充分授权，形成良性互动。不断提升员工能力与素质，建立沟通和协助机制，提高协同与合作意识，实现组织能力的不断提升。

“精益”，并非一定是要求在特定的制造流程中效仿丰田生产方式，核心的是建立起适合企业发展的思想、原则。尤为关键的是能够切实而勤勉的实现这些思想和原则，通过获得卓越的绩效，为顾客和社会创造价值。

房地产企业发展至今，从最初的职能制管理到矩阵式管理，随着市场以及公司规模的发展，出现了二级、三级管控模式，随着部门设置的健全、管控层级的增多，组织系统越来越庞大，已不能随着市场环境的变化做出快速的响应。

过去，在下一个新变化出现之前，企业尚有一定时间来做出响应和调整，而今，变化更加普遍，更加频繁，更加迫不及待。除了资本和自然资源等关键性投入，潮涨潮落之外，还会遭遇来自市场的不可避免的变化。这种变化严重影响着企业的收入和利润。系统规则和自由市场迫切需要企业来适应这些变化的要求。企业要生存，就必须适应。

图3：某房地产企业自适应系统图

通过对系统的每个组成部分做“如果-那么”情境推演，就可以预期变革的方向和程度，并将变革植入组织战略之中。在上图中，假定我们是房地产企业的管理层，一旦政府要素⑨发生变化，使潜在的海外竞争者的进入门槛降低，我们该怎么办？一旦我们的两个竞争对手要素⑧合并，我们该做什么？市场要素④中会有哪些类别产品会被视为我们产品服务的替代品？

要想企业具备快速高效的适应力，管理是关键。房地产企业必须对整个业务运营模式进行整合，重点着重减少在运营过程中出现的不必要环节，缩短房地产企业运作周期，能快速地根据市场需求的变化提供与之相符的产品。房地产企业在进行运营模式整合的过程中，必须加强各个部门的运作灵活性将各个部门能力发挥到最大，从而建立起一支具有能动性的队伍，形成一个自适应系统式的组织。

房地产开发流程由于项目运作周期长、外部接口多，并行运作多等特点，造成监控难度大、纠错成本高、协调难度大等问题。以客户导向为核心的端到端流程（以下简称为E2E流程）是建立面向顾客满意度的业务流程体系，打破传统企业按职能为中心的管理方式，代之以业务流程为导向的工作模式，提供端到端服务，重新设计企业管理过程，体现了自“需求发起”至“需求关闭”的完整过程，追求全局最优，而不是个别最优，达到快速的运转，降低人工成本、财务成本、管理成本，即达到了降低运作成本的目的。

房地产企业职能管理模式与E2E流程管理模式的差别就是局部与系统的差别，职能管理模式中各部门关注的是整个流程中的属于自己职能的一段，属于局部流程，E2E流程就是整个流程的大动脉。从一定意义上说，对局部流程的优化不能解决根本性的问题，也达不到全局优化的目的。局部流程只是实现E2E流程的手段。

多数企业往往只关注“部门职能流程”，在建立了诸如设计流程、营销流程、采购流程、运营流程等一系列“部门职能流程”之后，就认为流程体系已构建完毕。然而，这距离打破部门壁垒，实现协同和精益运营的流程管理目标还相差很远。只有将E2E流程体系建立起来，才算构建了完整的流程体系。要成功构建E2E流程体系，以下三个方面是关键所在。

任何一条E2E流程都必须搞清楚究竟是为了满足“什么部门”的“什么需求”。如果E2E流程输出的成果没有人需要，那么其就没有存在的必要了。比如，某企业营销部门每月发起一个“市场调研E2E流程”，输出一份《市场调研报告》。他们认为拓展部门需要这份报告，但事实上拓展部门从市场调研公司买报告看，并不需要他们的报告。这样，这条E2E流程就没有存在的必要了。

图4：由抛砖式协作转向凿墙式协作

在职能管理模式中，各部门在合作过程中过多考虑自身利益，不愿承担责任，事件在部门的相互推诿中得不到及时处理。而E2E流程管理模式中，流程主责部门作为流程负责人，组织各部门在工作中打破部门之间的界限，以负责任的合作态度进行直接沟通配合，事件通过简明的流程就能得到及时处理。

通过端到端流程的识别，建立了一条条流程的“线”。企业运作是一个整体系统，这些线与线之间也存在密切的关联性，因此需要将企业里的各条流程紧密地捏合在一起，不但让每条流程成功的运转，而且使各条流程之间能进行良好的配合，从而形成企业整体的流程框架，确保企业整体效益。

从端到端的流程到企业整体流程框架，称之为流程从“线”到“面”的优化，使得组织纵向和战略目标对齐，横向执行的步调一致，从而提升企业战略一体化的管控能力。

图5：企业整体流程框架示例

除了建立E2E流程体系外，更要重视过程管控。可通过计划管理体系来保证流程实施，以行业价值链条为切入点，固化各流程环节具体管控动作和评价标准，实现计划与控制并重。过程中应重视对风险的识别、预控及综合管理，避免出现影响流程执行的不利因素。不同工作层面业务界面划分清晰，明确流程执行主体，保证效率，避免浪费。通过以上措施规范、有效的提升流程管控能力以及公司综合管理水平。

房地产市场竞争环境越演越烈，知识的储备以及其运用能力将会成为房地产企业的核心竞争力。企业是由一个一个的员工堆积而成的，员工（无论是高层或低层）的综合素质将决定企业的成败与否。同时，企业的发展还得依赖与自身员工的贡献，能否吸引优秀的人才加入在很大程度上是由企业的文化、对人才的重视程度等因素决定。企业的发展最根本还是得依赖与人，只有提高员工的创造能力，企业才能保持获利，然而员工的创造能力往往与企业激励机制紧密相关。

图6：绩效激励发展路径

从行业看，传统激励正在面临巨大的冲击，以项目跟投机制为代表的新型激励模式备受瞩目。从绿地的股份制改革到去年大热的万科的事业合伙人、碧桂园的成就共享，之后首创、融侨、越秀等企业也纷纷加入跟投大军，即从激发员工热情为出发点的生产力释放模式或将成为主流。

古语云，“智者顺时而谋, 愚者逆时而动”。企业需围绕人力资源价值最大化，从行业研究和咨询经验出发，在顺应环境变化的前提下，打造适合自身的绩效激励方式，促进员工与企业共同成长，全面发展人才经济，形成企业独特的人才核心竞争优势。

去年以来，房地产企业开始主动适应新形势，“以价换量”，加快存量去化；同时积极转型，努力提升管理水平，从注重“规模发展”转为提升“经营效益”。在市场新形势下，房地产项目面临更多变数，项目投资风险、项目资金风险等对企业经营造成更大影响。

随着房地产企业进入精益化管理时代，风险管理也从合规型的解决方案走向精益管理型解决方案。风险系统规划的核心在于将分级分类风险管理理念贯穿于地产企业风险的识别、评估、应对及内部控制评价全过程。

1) 风险识别：基于已发生风险事件、业务流程、组织目标和实践经验等进行全面风险识别。

图7：风险识别方法

2) 风险评估：要点在全面风险识别的基础上由经验丰富的专家对风险进行评估，通常建议由相关部门、多层级评分的方法确定风险的级别，应尽量采用量化评价指标，规避评分主体的主观性。

图8：风险评估

3) 风险应对：企业根据自身条件和外部环境，围绕企业发展战略，结合风险偏好、风险承受度明确风险控制目标，选择合适的应对策略。

图9：风险应对策略

4) 内部控制：在低风险领域，业务部门通过自评的方式来进行内部控制合规测试，并作为主要的测试工具，充分发挥各个主体的作用、积极参与风险控制；在风险较大环节，风险管理部门实施现场测试，客观反映业务管理活动中的缺陷与问题。

图10：内部控制合规性测试

一位《财富》排行榜前20名公司的高级战略规划师曾说：“你可能拥有全世界最好的流程，但如果你的治理系统无法提供正确的方向和修正能力来实现其目标，那么成功只能听天由命了。”

由于地产行业的信息化起步较晚，大多数地产企业的信息化还处于过程管理、流程管理向目标管理、价值管理的过渡期，使用的ERP系统都是传统意义上的部门软件级别。这些系统的应用，起到了积累专业数据，落实部分管控的作用，但业务数据对企业经营并未发挥出真正的价值。

在精益管理方法实施过程中，可以通过利用各种先进管理思想和信息化管理工具以保证精益管理体系的落地，如办公自动化OA、企业资源计划系统ERP、财务系统、财务驾驶舱等。通过管理工具的使用，从行为上让精益管理思想和体系深入到员工层面，保障流程执行的效果，提升公司管理水平。

结束语

房地产行业经历多年发展，现有的以价值链为主的业务流程，各专业部门各司其责的简单管理模式已经无法保证激烈竞争环境下的长期发展。通过推动精益管理体系，从经营理念和管理体系上对房地产开发企业进行革新，倡导以精益的方法实现价值创造和客户满意度提升，实现企业的再造和提升。

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